日本調剤

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グループ会社での
大がかりな投資プロジェクトで、
視野を広げられた

山崎 彬

akira yamazaki

日本調剤 経営企画部 兼
日本ジェネリック 経営企画室 主任

2013年入社 農学部卒

_INTERVIEW
01

CHAPTER 01

新製品を世の中に届け、
安定的に供給し続けるために

入社して5年間経理部で経験を積んだ私は、その後薬剤本部に異動。さらに3年後に日本調剤の経営企画部とグループ会社である日本ジェネリック(後発医薬品メーカー)の経営企画室の兼務となり、現在に至ります。業務としては日本ジェネリックにウエイトを置き、経営方針の策定、経営計画の資料づくりから、各部門間の橋渡し・調整役まで、幅広く携わっています。今回は私が取り組んだ業務の1つをご紹介します。


ある新製品の製造に向け、「新たに大がかりな設備投資が必要になる」という相談を工場から受けました。実現させるためには、経営層から投資の承認を得なければなりません。承認を得る上で大切なのは、投資の必要性や投資したお金の回収計画に説得力を持たせ、経営層の不安や疑問を解消することです。では、説得力を持たせるにはどうすべきか。客観的なデータをまとめることは言うまでもありません。このとき私がさらに意識したのは、「自分は何を伝えたいのか」という意思を持つことと、「相手はどのように考えるか」という想定をしておくことです。工場から相談を受けた私が伝えたいことは、すでにはっきりしていました。新製品を絶対に世の中に届けたい。そして、その後も安定的に供給できるようにしたい。だから設備投資を実行しましょう、というメッセージに尽きます。そのメッセージこそが、提案資料をまとめ上げるにあたっての大きな方向性でした。

CHAPTER 02

経営層の視点に立って資料をまとめ上げ、
承認を獲得

まず私が着手したのは客観的なデータの収集です。工場、営業部門をはじめ関係各所にヒアリングした内容をもとに、一通り資料をまとめます。「自分は何を伝えたいのか」を形にしたら、次はその資料を「相手はどのように考えるか」という視点からのチェックです。さまざまなパターンの市場シェア獲得シナリオに基づく生産量のシミュレーションができているか、投資をどのような計画で回収するか、過去の資料や工場から提出される資料との整合性に綻びがないか……など、経営層から指摘を受けそうなポイントについて、部内の先輩たちにアドバイスをもらいながら資料をブラッシュアップしました。そしてプレゼンテーション当日、工場サイドからの説明に続き、私は客観的なデータに基づく資料を提供。工場メンバーと共に「設備投資は必要です」というメッセージを伝え、無事に承認を得ることができたのです。


通常の新製品であれば既存の製造ラインで対応できる場合がほとんどですが、今回は特別な対応を行う必要がありました。苦労が多かった分、この製品は私にとって愛着のある製品の1つとなっています。

CHAPTER 03

グループ会社だからこそできた発見・経験を今後に生かしたい

調剤薬局を運営する日本調剤で社会人生活をスタートさせた私にとって、メーカーである日本ジェネリックの仕事は新しい発見の連続です。例えば、1つの製品を原薬からつくるには一朝一夕ではできないこと。工場勤務の方々は、仕事に対して多様な価値観を持っていること。今まで知らなかったことを学ぶ機会が多く、自分の成長につながっていると実感します。


そして、今回お伝えしたような大がかりな設備投資プロジェクトも経験させてもらいました。経営層を巻き込み、会社全体で一丸となって取り組まなければいけない大きなプロジェクトに、入社10年目の社員が関われる経験はとても貴重だと思います。本当にやりがいは大きいですし、日本ジェネリックをはじめ日本調剤グループ各社に対する理解がさらに深まったという手応えがあります。

この経験を生かして、日本調剤グループの全ての社員の方々が存分に力を発揮できる、そんな未来をつくっていきたいですね。